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COMPANY'S WAY

실패하는 리더십의 습관

 

  수많은 미디어가 리더십의 비법을 말하고 있다. 서점과 강연, 인터넷에서 쏟아지는 리더십 콘텐츠는 때로 염증을 불러일으키기도 하지만, 그만큼 우리 사회가 공통적으로 관심을 갖는 주제라는 반증일 것이다. 이중 가장 많은 이들의 관심을 끄는 것은 경제, 사회, 정치 등 자신의 분야에서 성공한 이들의 사례와 습관을 분석한 이야기일 것이다. 그들의 성공 자체가 매력적이기 때문이다. 그래서 때로 사람들은 성공을 위한 몇몇 습관 목록을 만들어 행동하려 한다. 하지만 저마다 다른 개성을 지닌 개개인이 한결같은 모습을 유지하는 것은 너무 어렵다. 그래서 조금은 쉽게 접근해보면 어떨까한다. 아무래도 뭔가를 반드시 해야 한다는 강박보다는 이것만 하지 말아보자는 생각이 우리를 좀 더 편안하게 할 테니 말이다.

 

 

 

불분명한 커뮤니케이션

  조직의 리더는 종종 업무를 지시할 때 방향 설정만 하면 알아서 사람들이 따라와 줄 거라고 생각한다. 이는 서로의 입장을 헤아리지 못하는 태도다. 리더와 달리 구성원은 명확한 지시가 없을 때 답답해하고 때로 두려움을 느끼기까지 한다. 리더는 방향을 정해 자율성을 준다고 생각하지만, 실무자 입장에선 리더의 방향 설정에 공감하지 못한 채 모호한 업무 지시로 받아들이기 때문이다. 이런 경우 실무자는 업무에 대해 멋대로 상상하는 오류를 범한다.

 

  게다가 상호 간 명료한 소통이 결여된 지시가 지속되면 구성원은 리더를 독선적인 인물로 생각하게 되고, 이는 곧 조직의 업무 집중도를 떨어뜨려 기업의 경쟁력을 악화시킨다. 또 하나의 문제는 리더의 모호한 커뮤니케이션 방식이 구성원 내부로도 이어진다는 것이다. 구성원 간의 불분명한 소통은 상호 업무의 정확한 정보 교류를 제한하고 결속력을 저하시켜 결국 상급자의 결정에도 치명적인 악영향을 미친다. 결국 사람과 사람 사이의 관계 형성이 핵심이다. 리더는 자신의 의견을 전달할 때 구성원에 대한 진지한 관심과 배려가 뒷받침되어야 한다.

 

 

일관적이지 않은 태도

  사람들을 설득하고 이끌어가기 위해서는 스스로에 대한 믿음이 있어야 한다. 리더가 결정을 너무 자주 번복하면 구성원은 불안해질 수밖에 없다. 잦은 번복은 잘못된 결정에 대한 과도한 두려움 때문이다. 너무 많은 변수를 고려하다 오히려 실수를 범하는 것이다. 또한 자신이 옳다고 생각하다가도 상대가 강하게 나오면 자신의 주장을 굽히는 경우도 있다. 조직 내에서 결정된 협의를 어긴 구성원이 있음에도 직책이나 리더와의 관계에 따라 질책을 피하거나, 때로 과도한 감정적 대응을 하는 사례도 있다. 이러한 리더의 온정주의적인 태도는 구성원의 신뢰가 깨뜨리고 조직을 분열시킨다.

 

  또한 결정이나 지시를 내렸다면 리더 스스로도 그 결정을 따르고 지킬 수 있어야 한다. 자신의 주장과 실제 행동이 다르다면 누가 그 리더를 믿을 수 있겠는가. 자신이 정한 목표에 스스로가 헌신하는 열정을 보인다면 구성원은 확신을 갖고 리더를 따르게 된다.

 

 

사라져버린 호기심

  리더가 자신의 일에 호기심과 열정을 잃으면 조직은 고인 물처럼 썩게 된다. 기존의 방식을 지나치게 의존하거나 외적 상황 변화에 대한 유연한 대처 없이는 아무리 구성원이 뛰어나다고 해도 지속 가능한 성공은 불가능하다. 재능 있는 구성원은 자기 일에 대한 관심 범위가 넓고 스스로 성장하기를 바란다. 이런 상황에서 현재에만 안주하는 리더는 오히려 능력 있는 구성원의 이탈을 가속화할 뿐이다.

 

  구성원들을 향한 호기심도 중요하다. 조직의 목표는 리더의 끊임없는 탐구 끝에 세워진다. 이 탐구 과정에는 구성원의 상황을 파악하는 작업 역시 포함된다. 조직의 현실적인 한계, 특히 구성원의 개성과 능력을 알아야, 불가능해 보이는 목표 설정도 가능한 법이다. 종종 리더가 자율과 권한 부여라는 말로 구성원에 대한 무관심을 정당화하는 경우가 있는데, 이는 변명일 뿐이다. 뛰어난 리더는 구성원을 관리한다. 그들에게 관심을 기울이고 그들의 이야기에 반응하며, 함께 실현 가능한 방법을 찾는 작업은 조직에 끊임없는 가능성을 불어넣는 중요한 일이다.

 

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